Sermão no Saguão

A empresa abre a porta de vidro, põe uma frase bonita na parede, acende um aromatizador de “ética” e chama isso de cultura. Na recepção, tem um quadro com palavras que cabem em um brinde: propósito, respeito, integridade, sustentabilidade. A moça do crachá sorri como quem garante que ali dentro ninguém mente, ninguém explora, ninguém terceiriza culpa. No elevador, um executivo ensaia um discurso sobre “valor para a sociedade” como se fosse um hino nacional corporativo.

Aí a realidade pede a caneta e o recibo.

A Frase que Virou Senha

O capitalismo moderno não foi domado por uma revolução. Foi domado por uma linguagem. Uma linguagem que parece neutra, técnica, elegante e muito “racional”: a empresa existe para maximizar valor ao acionista. O resto é desvio. O resto é sentimentalismo. O resto é agenda.

Esse entendimento dominante não nasceu do nada. Ele virou mainstream porque era útil. Útil para simplificar decisões, para “justificar” corte de custo como virtude, para tratar gente como linha de despesa e planeta como externalidade com prazo elástico. Ele ganhou ares de lei natural. E quando uma ideia vira lei natural, você para de discutir e começa a obedecer.

Aqui entra a parte deliciosamente perigosa: muitas pessoas acham que a disputa é entre economia e moral. Não é. É entre modelos de administração.

Administração é desenho de sistema. Quem manda no desenho manda no resultado. E quem manda no resultado manda na narrativa. Simples e brutal.

Administração: o Nome Adulto do Conflito

Se você quer entender por que “empresa socialmente responsável” virou uma espécie de folheto de aeroporto, você precisa olhar menos para slogans e mais para o currículo invisível que treinou gerações de gestores.

No começo do século XX, quando as escolas de negócios se institucionalizam e a figura do “gestor profissional” começa a ganhar status, já existia uma inquietação real: grandes empresas não eram mais uma lojinha com dono e balcão. Viraram instituições com impacto coletivo. Gente morava, trabalhava, adoecia e prosperava ao redor delas. Uma empresa grande sempre foi um pequeno governo. Mesmo quando finge que não.

Esse debate aparece com força no período entre guerras. E aparece com uma pergunta que hoje parece ingênua, mas era explosiva: se uma corporação concentra poder, ela pode se comportar como se fosse apenas uma ferramenta privada? Ou precisa ser ensinada a ter responsabilidade, como se ensina alguém a dirigir sem matar pessoas na esquina?

A resposta não foi unânime. Nunca é.

O ponto é que existia, sim, uma tradição na formação gerencial e no pensamento administrativo que insistia em responsabilidade social, ética e papel institucional das corporações. Esse fio é real. Ele não é invenção de departamento de marketing. Ele foi discutido, disputado e escrito com seriedade, inclusive antes de a palavra “stakeholder” virar moda de slide.

Depois, o campo ganha nome e ganha literatura. Em 1953, Howard Bowen publica um livro que costuma ser tratado como marco fundador da discussão moderna sobre responsabilidade social empresarial. Não é um livrinho de boas intenções. É uma tentativa de colocar o tema no centro das decisões, como parte da própria gestão. Isso importa porque muda a pergunta. Deixa de ser “vocês são bons?” e passa a ser “como vocês decidem?”. O mundo corporativo odeia essa pergunta. Ela exige método. E método revela culpa.

Aí vem o golpe retórico. Em 1970, Milton Friedman publica o texto que vira senha de acesso ao imaginário “limpo” da empresa: a responsabilidade social do negócio é aumentar seus lucros, dentro das regras do jogo. Pronto. Você ganha uma justificativa enxuta, com perfume de liberdade, para rejeitar quase tudo que não caiba no resultado do trimestre.

Não foi um “conserto” de teoria. Foi uma peça de engenharia cultural.

E como toda peça cultural eficiente, ela reduz complexidade. Ela simplifica o mundo para caber numa meta. Só que o mundo não cabe.

Mas Ho-kei…?

Mas Ho-kei, empresa não existe para dar lucro? Se não der lucro, fecha. Se fechar, todo mundo perde. Não é óbvio?

É óbvio. E também é insuficiente.

Lucro é condição de sobrevivência. Não é bússola de civilização.

Uma empresa pode dar lucro e destruir sua base de continuidade. Pode dar lucro e adoecer a própria força de trabalho. Pode dar lucro e arruinar cadeia de fornecedores. Pode dar lucro e criar risco regulatório, risco reputacional, risco operacional. Pode dar lucro e plantar crises que custam mais caro do que qualquer campanha de “propósito”.

A disputa real não é “lucro versus bondade”. É o seguinte: qual modelo administrativo consegue sustentar lucro sem criar uma bomba-relógio de riscos que explode depois?

E aqui a economia não resolve sozinha. Quem resolve é Administração.

Administração é governança, incentivos, cultura, processo decisório, alinhamento de longo prazo, capacidade de aprender com erro sem maquiar erro, capacidade de tratar pessoas como sistema e não como ruído. Isso não é poesia. É engenharia social aplicada.

Por isso, a ideia “a empresa existe apenas para o acionista” funciona como ideologia de curto prazo. Ela organiza a empresa para o sprint. Só que negócios não são sprint. Negócios são maratona com buraco na pista.

Stakeholders: não é Delicadeza, é Mapa

Quando o discurso do acionista vira entendimento dominante, ele tenta vender um truque: “stakeholders” seriam um grupo de pessoas simpáticas que querem ser ouvidas. Como se fosse assembleia de condomínio com bolo. Não. Stakeholders são o mapa do seu risco.

Cliente é risco. Fornecedor é risco. Trabalhador é risco. Comunidade é risco. Governo é risco. Ambiente é risco. E não é “risco” no sentido de ameaça externa. É risco no sentido de dependência estrutural. Você depende. E quando você depende, você precisa cuidar.

A teoria stakeholder, que ganha forma clássica em 1984 com R. Edward Freeman, não surge como canto hippie da floresta. Surge como tentativa de descrever a empresa como rede de relações. Relações não obedecem ao PowerPoint. Relações têm memória.

Daí a ironia contemporânea: depois de décadas de “acionista acima de tudo”, o próprio mundo corporativo começa a publicar declarações dizendo que precisa considerar todos os stakeholders. Alguns chamam isso de evolução. Eu chamo de retorno do reprimido. Quando você tenta expulsar a sociedade da empresa, a sociedade volta na forma de crise.

A prova é quase cômica. Em 2019, a Business Roundtable, associação de CEOs influentes, divulga uma declaração sobre o propósito da corporação em termos de stakeholders. E isso vira manchete justamente porque contrasta com décadas de linguagem “acionista”. Veja o teatro: primeiro você vende a ideia de que a empresa é apolítica e neutra. Depois você redescobre, solenemente, que a empresa vive em sociedade. Como se fosse novidade.

Só que, de novo, a pergunta séria não é a frase. É o desenho.

O que Falta no Debate (e os economistas não resolvem)

O problema do entendimento dominante não é apenas moral. É operacional.

Ele costuma ignorar três coisas que a Administração aprende cedo, se não estiver anestesiada por bônus.

Primeiro: incentivos produzem comportamento. Se você paga gente para bater meta trimestral, você vai colher meta trimestral. E também vai colher maquiagem, atalho, risco escondido, fragilidade. Meta curta é faca curta. Ela corta rápido. E, às vezes, corta o futuro.

Segundo: cultura é infraestrutura. Você pode comprar máquina. Não compra confiança. Confiança se constrói e se destrói com decisões repetidas. Uma empresa que “maximiza” lucro pisando em gente pode até funcionar por um tempo. Até o dia em que ninguém mais quer ficar. E aí você tem o custo que não cabe no DRE: perda de talento, perda de conhecimento, perda de continuidade. Isso é administração, não economia.

Terceiro: organizações não são apenas contratos, são instituições. Instituições precisam de legitimidade. Quando a empresa perde legitimidade, ela vira alvo. Vira pauta. Vira risco político, jurídico, regulatório. E todo mundo descobre, tarde demais, que “apolítico” era um conto infantil.

O que a abordagem estritamente econômica faz, muitas vezes, é tratar essas dimensões como “externalidades”. A Administração séria trata como núcleo do negócio. Porque o núcleo do negócio não é o produto. É a capacidade de continuar existindo sem ser expulso pela própria pegada.

A Parte do Investidor

Agora entra a parte que interessa a quem tem ações e não tem tempo para catequese: o investidor não torce. O investidor mapeia risco.

E o entendimento dominante, quando reduz empresa a máquina de lucro para acionista, cria um problema: ele adora lucro “barato”. O lucro que você obtém transferindo custo para fora. Para o trabalhador, para o fornecedor, para o ambiente, para o Estado, para o futuro.

Só que custo transferido não desaparece. Ele volta. Volta como processo trabalhista, como boicote, como ruptura de cadeia, como acidente, como multa, como escândalo, como “evento não recorrente” recorrente. E o investidor que acha isso irrelevante está apenas adiando a leitura do boleto.

Se você quer uma lista de riscos, ela precisa vir com tensão, porque risco não é lista de supermercado.

Por que olhar isso? Porque o debate “acionista versus stakeholders” é, no fundo, debate sobre sustentabilidade do lucro. Então, para mapear risco de forma adulta, eu sugiro observar:

1. Se a empresa tem governança para dizer “não” ao lucro fácil.
2. Se a cultura interna pune quem traz problema ou premia quem resolve problema.
3. Se há indicadores de longo prazo que realmente contam, ou só enfeitam relatório.
4. Se o discurso de “propósito” tem correspondência em decisões impopulares e caras no curto prazo.
5. Se a empresa entende stakeholders como estratégia, não como marketing.

Então você para de comprar narrativa e começa a comprar coerência. Coerência é o nome elegante da sobrevivência.

Conclusão, ou não...

Se você me pedir uma síntese, eu te dou uma que cabe num bolso e incomoda do mesmo jeito: quando a empresa é ensinada a servir apenas o acionista, ela aprende a amputar o mundo para caber na planilha. Depois ela se espanta quando o mundo cobra a amputação.

A pergunta que fica é simples e agressiva: por quanto tempo uma empresa consegue viver fingindo que sociedade é cenário e não contrato?

A consequência também é simples, prosaica e inevitável: um dia a conta aparece no caixa e não tem troco.

— Ho-kei Dube

Fontes para aprofundamento

• História institucional da Harvard Business School (fundação em 1908 e linha do tempo).
• Debate histórico sobre responsabilidade social e formação gerencial no período entre guerras, com referência ao papel de Wallace Donham.
• Howard R. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman (1953) como marco de discussão moderna em CSR.
• Milton Friedman (1970), “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits” (texto que cristaliza a visão de primazia do lucro ao acionista).
• R. Edward Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984), marco do enfoque stakeholder na estratégia.
• Debate Berle–Dodd e discussões sobre primazia do acionista versus função social da corporação (contexto jurídico e gerencial).
• Business Roundtable (2019), declaração sobre propósito da corporação em termos de stakeholders.
• Porter e Kramer (2011), “Creating Shared Value”, tentativa de repensar capitalismo com lógica de valor compartilhado.