Planejamento: o pijama corporativo da mediocridade (por que estratégia ainda assusta tanto quanto espelho quebrado em vestiário executivo)

Vamos começar com uma pequena confissão: eu planejava não escrever este texto. Mas aí percebi — como sempre acontece com as melhores tragédias disfarçadas de eficiência — que planejar não é o mesmo que fazer. E tampouco é vencer.

Sim, eu sei. Falar isso em voz alta, num mundo que idolatra planilhas coloridas, metodologias em PowerPoint e gente que faz bullet journal para respirar, beira o sacrilégio. Mas, como já perdi a visão, posso me dar o luxo de ver melhor do que a maioria: a verdade dói, mas pior é insistir no conforto da ilusão.

Então vamos aos fatos — ou, como gosto de chamar, às pequenas facadas na estabilidade organizacional.

1. Planejamento é o cobertor quentinho das empresas friorentas

Planejar dá segurança. Faz a gente acreditar que está no controle. Afinal, quem não gostaria de achar que a vida (ou o mercado) obedece à lógica de um cronograma com metas SMART e indicadores KPI?

Só que não.

Planejar é gostoso. Planejar é palatável. Planejar é como colocar um pijama macio em uma reunião de diretoria e fingir que está pronto para a guerra. É confortável, previsível, controlável. Dá a ilusão de progresso — aquela mesma que sentimos ao sublinhar títulos com marca-texto fluorescente.

Só que planejar é, em essência, administrar o que já está morto. Porque tudo o que se pode controlar com precisão já passou pela fase da ousadia. Planejamento é o que resta depois que se perdeu o direito de errar bonito.

2. Estratégia, por outro lado, é aquele salto no escuro com salto 15

A verdadeira estratégia — não esse genérico vendido como “planejamento estratégico” — é um animal diferente. Selvagem, elegante, imprevisível.

Estratégia envolve escolhas integradas que têm como único objetivo: vencer. Não sobreviver, não ocupar espaço, não fazer bonito no relatório anual. Vencer. E vencer, meus caros, implica risco. Implica confiança cega — com o perdão da ironia — em que sua teoria de mundo faz mais sentido do que a do concorrente.

Enquanto o planejamento diz:
“Vamos construir uma nova fábrica e contratar 200 pessoas”,
a estratégia sussurra:
“E se a gente jogasse xadrez com o mercado e o deixasse tão confuso que ele se rendesse?”

Entendeu agora por que tanto gestor treme só de ouvir a palavra?

3. Por que amam tanto o planejamento? Porque ele não morde

É simples: o planejamento é domesticável. Você mostra para os acionistas, imprime em papel couché, põe um selo da consultoria do mês e pronto: tem um plano.

Já a estratégia é aquela amante misteriosa que não atende o telefone, mas te faz perder o sono. Porque ela exige teoria. E não falo de teoria acadêmica, dessas que enfeitam parede de pós-graduação. Falo de teoria real — aquela que diz por que diabos você decidiu jogar no campo onde joga, contra quem joga, e por que acredita que vai dar certo.

Planejamento é racional até demais. Estratégia é lucidez temperada com intuição. E isso, meu bem, assusta os gestores que cresceram acreditando que emoção era palavrão.

4. O erro semântico que arruinou empresas inteiras

Alguém, em algum momento, decidiu juntar as palavras “planejamento” e “estratégico” como quem mistura goiabada com picanha. Chamaram isso de planejamento estratégico e desde então temos gerações de executivos que acham que listar metas, prazos e orçamentos é o mesmo que liderar uma revolução.

Não é.

Planejamento estratégico virou o equivalente organizacional de uma aula de zumba: muita movimentação sincronizada sem sair do lugar. Já estratégia de verdade? Essa não cabe em planilha, mas transforma até uma pequena companhia texana de aviação em gigante nacional — sim, Southwest Airlines, estou olhando para você.

5. “Vamos abrir novas lojas!” — gritou o plano, cego

Ah, os planos... eles sempre dizem as mesmas coisas: abrir filiais, contratar talentos, investir em inovação (seja lá o que isso signifique naquele trimestre).

Mas e a estratégia? Ela pergunta coisas desconfortáveis, como:

• – Quem realmente somos nós?
• – Qual é nosso business de verdade?
• – Por que queremos estar nesse mercado?
• – Quais nossos pontos de diferenciação?
• – Em que somos realmente melhores que os outros?
• – Qual a nossa principal vantagem competitiva e quanto tempo ela vai durar?
• – O que precisamos que seja verdadeiro para que isso funcione?

Não se responde a essas perguntas com um gráfico de Gantt ou gráfico em pizza. E é por isso que elas raramente são feitas.

6. A angústia executiva que ninguém tem coragem de confessar

Fazer estratégia de verdade exige coragem para afirmar algo que não se pode provar.

Você leu certo.

Não dá para testar no Excel se a sua oferta vai encantar o cliente mais do que a do concorrente. Não há simulação capaz de antecipar se sua tese de posicionamento vai vencer o jogo.

E isso, claro, tira o sono dos gestores que foram treinados para entregar certezas, e não hipóteses.

Mas é aí que mora a diferença entre um gestor e o líder.

7. Jogar para participar x Jogar para vencer

Tem muita empresa por aí jogando para “participar do mercado”. Como aquele tio que entra em campeonato de dominó só para socializar. Gasta energia, tempo, recursos — e depois reclama que a fatia do bolo está cada vez menor.

Enquanto isso, alguém — mais ousado, mais claro, mais estratégico — decidiu jogar para vencer. Montou uma tese, fez escolhas integradas, focou no cliente que realmente importa, e... comeu metade do seu mercado.

Afinal, quem joga para participar já entra perdendo.

8. Estratégia é menos sobre fazer... e mais sobre o que não fazer

Dê uma volta por aí e observe: o plano sempre quer mais. Mais lojas, mais produtos, mais gente, mais coisas. Estratégia, por outro lado, quer menos. Menos distrações. Menos dispersão. Menos vaidade organizacional.

Ela escolhe com clareza o que não fazer.

Não oferecer refeições. Não vender via agentes. Não usar mais de um tipo de avião. (Sim, Southwest, de novo.)

Porque a coerência é o segredo das grandes vitórias. E coerência, amigo, não se delega.

9. A lógica que ninguém quer escrever

Uma boa estratégia pode ser contada em uma única página. Mas poucos têm coragem de escrevê-la. Por quê? Porque exige dizer o que precisa ser verdadeiro sobre a empresa, o cliente e o mundo para que funcione.

E, ao escrever isso, você se compromete.

Não dá mais para fingir que a chuva é só umidade relativa.

10. Conclusão: Planejar é como passar perfume em cadáver corporativo

Parece bem, Se apresenta bem. Cheira bem. Mas não resolve a causa mortis.

Planejar sem estratégia é exatamente isso: embelezar um fracasso futuro com folhas de Excel. E, se você ainda acha que planejar é o suficiente, pergunte-se: quantos planos bem executados levaram empresas à irrelevância com perfeição?

A estratégia, ao contrário, é imperfeita, angustiante, arriscada — mas viva. É ela quem carrega o oxigênio da vitória. Quem oferece à organização a chance de fazer algo grandioso, mesmo que isso custe noites mal dormidas.

E se isso ainda te assusta, permita-me lembrar com certa ternura envenenada:

“É muito mais fácil construir uma fábrica do que conquistar um coração. Mas só um deles compra seu produto.”

Boa sorte aos que ainda confundem movimento com direção. Aqui, no escuro, onde vejo melhor, sigo apostando na estratégia de aportar em empresas BEST'S ME com C-levels e Conselhos de Administração que não se amedrontam em liderar suas organizações nessas jornadas estratégicas  — essa forma sublime de desobedecer o previsível.

— Ho-kei Dube

Notas de rodapé:

¹ SMART – Acrônimo que define critérios supostamente “inteligentes” para metas: Specific (específica), Measurable (mensurável), Achievable (atingível), Relevant (relevante) e Time-bound (com prazo definido). Em outras palavras, uma moldura polida para que a mediocridade se sinta confortável e validada.

² KPI – Key Performance Indicator, ou Indicador-Chave de Desempenho, na língua da planilha. São números que prometem medir sucesso, mas muitas vezes só confirmam o quão bom você é em medir aquilo que não importa.